赴港对标学习总结

赴港对标学习总结——许二

 本人在机场公司统一安排下,于2018年5月10日至6月15日，在香港机场飞行区运作部挂职学习约6周。期间主要通过课堂授课和现场考察的方式学习。在这6周的学习过程中，对我影响最大的并非是具体的业务和处事方法，而是他们优秀的思维方式。它促使我对自己的固有观念进行迭代与升级，以一种更高的维度和更开阔的视野来看待当下的工作。

目前，香港社会处于品质优先阶段，很多工作都是以提升品质为目标。2011年我有幸接受机场公司委派，在香港机场学习过2周。如今过去了7年，虽然很多硬件设施并无太多变化，其建设速度较内陆慢，但使用多年的设施依然光亮如新，结构功能满足甚至超前于当前的使用需求。而内陆社会仍处于效率优先的阶段，速度与效益是当下考虑问题的重心，所以对于一些“现象级”事件的理解二者存在较大差异。当前，我们机场公司正在大力推进品质化提升工作，在这样的工作背景下，我们管理者的理念也需要向品质优先的方向转变，这种转变势必能够更好地帮助我们规划未来设计，指导当下工作，满足现实需求。

由于多批同事的香港对标考察报告写的异常精彩，特别是组织构架的描述以及具体的写实案例的表述非常清楚。因此，相关内容本人不再赘述，如有需要可以参看其他同事的考察报告。

 （一）香港机场的发展愿景

  香港机场的愿景本不是此次学习的重点内容，但它时刻影响我的所见所闻,因此很有必要从香港机场的愿景谈起。

“巩固香港国际机场作为领先国际航空枢纽，成为推进 ……此处隐藏5198个字……此思路开展才能真正发挥区域化管理的威力。

当然，区域化管理并非适用于所有的大陆机场，这是由“邓巴数字”决定的。英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）在20世纪90年代提出，人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人，也简称150人定律。如果大于150人的集体统一协作，就必须建立官僚机构对整个组织进行管理。即在有效社交的150人范围内设置合理的管理幅度与管理层级，达到合理运行的目的。

由于民航业“安全第一”的特性，安全管理层级也不能太深，以防止失去对管理末端安全因子的控制。以香港机场的三级管理模式为例，按照三级管理的层级和邓巴数字的限制，机场管理当局的人数控制在3000左右是合理的。

但是，对于大陆的有很多小机场而言，如果采取三级管理模式，3000人的控制规模基本上可以满足机场所有业务的人力资源需求，因此，外包并非最佳模式。既然业务外包并非最佳方案，那么与之相关的区域化管理也就确实没必要了。对于这类规模较小的机场而言，多部门联合作业的方式不失为良策。所以，从这一问题角度考虑，我们杭州机场实施区域化管理正当良时。

与此同时，由于在业务外包模式下，机场管理机构和外包单位之间是经济接口，并不能完全的解决安全问题，一线员工的安全管控力度偏弱，导致安全形势较多部门联合作业要更严峻。所以，在后续的实践中如何围绕业务外包工作落实区域化管理思路，保障机场运行的安全，仍然是我们必须面临并亟待解决的问题。

以上，是我此次挂职学习的心得体会。在阐述的过程中，对一些问题的理解和表达可能还不够深刻，希望大家能够一起深入交流与探讨，如有不当之处，还请大家批评指正。